Как организовать творчество. Тайм-менеджмент для творческих натур

Знакомая многим ситуация: увлечённо пролистывая очередную книгу, призванную упорядочить дела, время и, в конце концов, жизнь, мы с разочарованием видим уже знакомые «важно и срочно», «съешьте лягушку», «как заставить себя работать». Всё это уже не раз прочитано, осознано и … не работает. Рутина, даже загнанная в строгие рамки графика ежедневных подвигов, остаётся скучной и малопривлекательной для немедленного исполнения. Есть ли альтернатива?

Предлагаем две нестандартные системы тайм-менеджмента, преследующие его классические задачи, но использующие другие механизмы самомотивации. Вероятно, людей, относящих себя к свободолюбивым творческим натурам, порадует позитивный опыт использования этих систем художниками, писателями и дизайнерами, традиционно считающимися неспособными к жизни «по графику».

Муза и чудовище

«Муза и чудовище: как организовать творческий труд» – так называется книга дизайнера и иллюстратора Яны ФРАНК, женщины, пережившей тяжелую болезнь и прошедшей путь от полного хаоса до четкой системы организации своего времени. Яна предлагает пользоваться издаваемыми ей ежедневниками или писать прямо в книгах, в которых она оставляет специальные страницы, но такой ежедневник легко сделать самостоятельно, нас же интересуют базовые принципы ее системы.

Для приведения своих дел в порядок без излишнего напряжения предлагается выполнить ряд действий. Сначала надо понять, на что уходит ваше время, для чего необходимо в течение трех-четырех дней записывать, что именно вы делали и как долго, с точностью до 15-30 минут. Уже на этом этапе многих поджидают сюрпризы и знакомство с собственными «пожирателями времени».

Далее необходимо выделить перечень повторяющихся действий, «рутин», записать их единым списком, а потом разбить по периодичности исполнения (например, цветы вы поливаете каждый день, в бассейн ходите дважды в неделю, а к стоматологу – раз в полгода). В рутину превращается также любое относительно простое действие, повторяемое ежедневно на протяжении 20-30 дней, такие действия начинают выполняться на «автопилоте», отнимая все меньше времени и сил. Полезно отдельно составить и «список мелочей» (покупка хлеба, звонок друзьям) и по мере выполнения вписывать его заново в план дел на сегодня.

Большинство творческих людей сталкиваются с боязнью «чистого листа», и для предупреждения проблемы предлагается сначала записать возникшую идею, и, если при ближайшем рассмотрении она не утратила привлекательности, выделить на нее конкретный отрезок времени. По мере приближения к заранее выделенному времени вы будете автоматически настраиваться на выполнение определенных действий, и с гораздо большей вероятностью, чем любители внезапного вдохновения, потратите его с пользой.

Автор системы выделяет особый список «Ненавижу!» – дела, от выполнения которых мы всячески отлыниваем. Составив такой список, нужно проанализировать причину, по которой происходит задержка исполнения и внутреннее сопротивление делу. Чаще всего причина кроется в плохих условиях, сопутствующих выполнению задачи: неудобное кресло, неорганизованный документооборот, дальние расстояния до цели. По мере анализа и исправления ситуации в вашем списке будет все меньше ненавистных дел, а время, затрачиваемое на их выполнение, здорово сократится.

В жизни каждого человека есть «великие идеи» и планы, которые он хотел бы реализовать, но не знает, когда именно и чем конкретно заниматься. Для этого предлагается серьезно подумать и выбрать максимум четыре актуальных и серьезных цели. К каждой из них нужно написать последовательность действий, ваш стратегический план, ведущий к цели. При затруднении поможет метод «от противного»: сначала представьте готовый результат, затем подумайте, какие шаги необходимы для его получения. Наконец, составив все необходимые списки, важно выработать рабочий ритм 45/15: 45 минут вы сосредоточенно работаете, 15 минут отдыхаете, в том числе выполняя заранее записанные на сегодня «рутины» и «мелочи».

В результате у вас должны появиться: четыре отдельно записанные глобальные цели, на которые вы тратите время в первую очередь ежедневно, списки рутин и мелочей, частично переносимые в ежедневный план работы (по мере необходимости), список ненавистных дел (работу с которым придется вести до максимально возможного снижения внутреннего сопротивления) и список идей, которые можно обдумать и реализовать в свободное время. Привыкнув к такому ведению записей и работая в режиме 45/15, вы сможете существенно повысить свою производительность, даже если заняты написанием картин и фантастических рассказов, при этом не забыв про мелкие поручения и обязанности и не тратя нервы в ожидании выполнения неприятных заданий.

Автофокус

Система «Автофокус» специалиста по тайм-менеджменту Марка ФОРСТЕРА работает за счет сочетания рационального и интуитивного начал человеческого мозга. Сторонники системы отмечают, что в ней отсутствуют предпосылки для откладывания дел «в долгий ящик» и сопротивления их выполнению. Система позволяет фокусироваться на самом важном, в результате вы работаете быстрее и эффективнее в каждый момент времени. Для работы с системой нужны лишь блокнот и ручка.

Вы, не задумываясь, выписываете в столбик все дела, которые считаете необходимым сделать, не более 25 на страницу. Написанное не оценивайте критически (получается свободный список, в котором могут сочетаться, например, прогулка с собакой и оформление крупного кредита). Как только ваша фантазия иссякает, начинается постраничная обработка списка. Быстро прочитайте получившийся на первой странице список, по-прежнему не оценивая его. После этого пройдитесь по пунктам еще раз, медленно и прислушиваясь к своим ощущениям. Как только какой-то пункт выделится из общего списка, приступайте к его выполнению. Этот момент называется «сердцем системы».

Вы должны чувствовать облегчение при виде задачи. Доказано: то дело, на котором вы остановили выбор таким образом, выполняется с большей мотивацией и меньшим напряжением. Но не пытайтесь при этом рационально расставлять приоритеты – это уничтожит преимущества интуитивного выбора. Работайте над выбранным пунктом столько, сколько сочтете нужным. После выполнения вычеркните задачу или добавьте в конец списка, если работа с ней еще не закончена.

Продолжайте работать на той же странице. Не переходите к следующей до тех пор, пока не увидите всю страницу целиком без выделяющихся задач. Перейдите к следующей странице и повторите всю процедуру с ней. Как только вы закончите с последней страницей, переходите к первой, содержащей незаконченные задачи.

Если вы перешли к странице и при первом просмотре не нашли пункт, который вы бы выделили – вычеркните все оставшиеся задачи без переписывания их в конец списка. Выделите «отмененные» задачи маркером. В этот момент система избавляется от пунктов, которые вы внесли без оценок, и которые на самом деле не должны выполняться вовсе и не нуждаются в вашем внимании. Если вы все же решите внести отмененные пункты снова, лучше переформулировать их или разбить на подзадачи.

Нетрудно заметить, что здесь работает принцип «любое дело становится легким при наличии более сложного» – сначала мы выбираем те задачи, которые нам импонируют, не вызывают чувств разочарования и усталости. После таких легких и приятных задач мы готовы перейти к более сложным, но они уже не кажутся непосильными.

Важно помнить, что при наличии неотложных дел их следует выполнять немедленно. Также не следует использовать принципы системы для дел, выполнение которых привязано к конкретному времени.


В мире существует множество систем управления временем, ни одна из которых не может быть признана идеальной, однако пример других людей может помочь вам как сэкономить время, так и создать свою уникальную систему тайм-менеджмента.

Елена ТИХОНОВА, JOB.RU

Смотрите так же Куда утекает время или как эффективно планировать свою работу

 

Интенсив по графическому дизайну

 

Получить

Мотивация IT-специалистов: 4 эффективных решения

Статья о мотивации IT-специалистов, на мой взгляд в полной мере подходит к людям творческих профессий: дизайнерам, копирайтерам и т.д.



Вопросы " Как сделать работу сотрудников максимально эффективной?" и " Как удержать ценных работников?" волнуют умы и руководителей IT-подразделений, и HR-менеджеров. Как показывает опыт экспертов кадрового рынка, самой эффективной мотивационной схемой для сотрудников IT-сферы является комбинированная — сочетание индивидуальной и коллективной мотивации.

Индивидуальную мотивацию невозможно применить ко всем сотрудникам, она может быть использована только в отношении ключевых специалистов, в удержании которых заинтересована организация, и их потеря может привести к серьёзным проблемам в работе IT-подразделения в части обеспечения непрерывности бизнеса компании. Таким образом, преимущественно мотивация является коллективной.

В общей структуре мотивация подразделяется на две составляющие: материальную и нематериальную. Но надо понимать, что нематериальная, с точки зрения сотрудника, мотивация, тем не менее является материальной для организации. То есть, чтобы нематериально простимулировать работника, компании в любом случае приходится тратить деньги. Поэтому грань между двумя этими понятиями очень тонкая.

Финансовый рычаг

Материальная мотивация не часто используется даже при наличии финансовых возможностей у организации. Почему? Потому что она действует не более двух-трёх месяцев. Это стандартный психологический эффект: когда сотруднику повышают зарплату или выплачивают бонусы за хорошую работу, то через пару месяцев он к этому привыкает и начинает думать, что его опять недооценивают.

Материальная мотивация не может быть бесконечной: если постоянно повышать уровень компенсации, то в определённый момент это приведёт к обратному результату. Сотрудник перестаёт быть " голодным", он " сыт" и придерживается позиции " зачем напрягаться, если и так уже всё есть". Поэтому финансовое поощрение лучше рассматривать как разовое мероприятие — только в этом случае оно приносит нужные плоды.

По отношению к IT-специалистам целесообразнее применять нематериальную систему мотивации.

Стимул № 1. Обучение

Сотрудникам, которым интересен профессиональный рост, можно предложить дополнительное обучение. Оно может быть по той же области знаний, в которой сотрудник специализируется, или охватывать смежные сферы, позволяющие ему повышать свою квалификацию, наращивать компетенции и расширять свои профессиональные возможности.

Как организовать: компании эффективнее использовать внешнее обучение, ведь для внутреннего необходима правильно организованная система обучения в виде корпоративного института, а это может позволить себе далеко не каждая организация.

Стимул № 2. Управление проектом

Для специалистов, которые хотят расти и развиваться в управленческом плане, необходимо использовать иную стратегию — делегирование части полномочий руководителя сотруднику.

Как организовать: поручите сотруднику какой-либо проект и возложите на него ответственность за его выполнение. Для ощущения сотрудником большей самостоятельности в принятии решений необходимо предоставить ему ресурсы (группу специалистов, которую он будет возглавлять). Другими словами — создайте внутри подразделения элементы матричной структуры. Сделать это можно официально, издав, например, соответствующее распоряжение по IT-подразделению. Сотруднику, успешно справившемуся с одним проектом, далее поручают второй, третий и т. д. Работает данная схема замечательно. Особенно для подразделений, где нет реальной перспективы для карьерного роста с повышением по должности, что часто встречается в IT-сфере.

При всех плюсах данного подхода есть и минус — сотрудник, получив опыт и знания, может перейти в другую компанию. И если в вопросах обучения от подобного развития событий организация может подстраховаться (с сотрудников заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, где указано, что работник обязуется отработать некоторый фиксированный срок после окончания обучения либо компенсировать организации вложенные средства), то при применении матричной структуры управления сделать ничего невозможно, и руководитель подразделения должен это понимать.

Стимул № 3. Горизонтальное перемещение с одного участка работы на другой

Это ещё одна разновидность нематериальной мотивации. Это можно трактовать и как внутреннее дополнительное обучение работников. Происходит стимулирование интереса сотрудников к умению выполнять разноплановые задачи — данный способ хорошо помогает удерживать нужных IT-специалистов.

Как организовать: необходимо помнить, что при горизонтальных перемещениях инициатива должна исходить от самого сотрудника, а не являться директивным решением руководства, особенно для " затыкания дыр" в текущей работе подразделения.

Стимул № 4. Комфортный микроклимат

Наиболее эффективным является создание для сотрудников IT-подразделения максимально комфортного микроклимата. Ведь человек на работе проводит намного больше времени, чем дома с семьёй. Порой то, что кажется мелочью для одного сотрудника, для другого носит принципиальный характер. И это может быть что угодно — от размещения сотрудника в open-space или в небольших кабинетах на 5-7человек до включённого радио в комнате. Сложно представить, что сотрудник IT-сферы будет хорошо работать, если, например, на улице +40, а в помещении нет кондиционера или сотрудник сидит спиной к двери и каждый раз оглядывается, когда кто-то входит или выходит из неё. А ведь из таких мелочей складывается очень многое в понятии комфортного микроклимата.

Как организовать: не должно быть сильных ограничений по внешнему виду IT-специалиста: они не работают с клиентами, поэтому и нет острой необходимости, чтобы они соблюдали жёсткий корпоративный стиль. IT-специалист должен быть опрятно одет — не требуйте от него обязательного ношения галстука или начищенных до зеркального блеска ботинок. Во многих компаниях в вопросах внешнего вида IT-сотрудников делаются исключения, однако и откровенных нарушений корпоративной культуры быть не должно.

Сотрудников IT-подразделений (особенно программистов), как творческих людей, не рекомендуется загонять в строгие рамки трудовой дисциплины — это вызывает достаточно жёсткое сопротивление, хотя оно и не носит открытой формы. Можно, конечно, заставить сотрудника приходить на работу к 9.00, но и уходить они начнут точно в 18.00, и причины ухода всегда будут объективными. И наоборот, программист, опоздавший на 15-30 минут, может работать до 23.00 — и для него это нормально. Он не считают, что перерабатывает, ведь ему интересна задача, которая перед ним стоит, и он работает над её решением до победного.

При всей видимой вольности лучше устанавливать некие регламентирующие правила, например, никогда не распространять данное послабление на " дежурного" сотрудника подразделения. Он должен прийти на работу вовремя, т. к. от этого зависит работа других отделов.

Перерыв на обед также не стоит делать жёстко фиксированным по времени (но не по длительности!). Известен случай, когда в качестве мотивации в одной из компаний было организовано полноценное питание сотрудников IT-подразделения (завтрак, обед, ужин). Поскольку отдел в большинстве своём состоял из иногородних молодых неженатых людей, такое решение их бытовых проблем позволило сократить практически до нуля текучку кадров, ибо подобного сервиса на новых местах работы не предлагалось, а этот момент был весьма существенным для данной категории сотрудников.

Для создания комфортного микроклимата в коллективе, руководитель должен поддерживатьатмосферу доверия, установить демократические отношения с подчинёнными. Но здесь необходимо быть предельно аккуратным и не скатиться в " панибратство". Если данная грань нарушена, то руководителю будет невероятно сложно наказать сотрудника в случае какого-либо нарушения со стороны последнего.

При грамотно созданном микроклимате смена работы для сотрудника является достаточно болезненным решением.

Подводя итоги, можно сказать, что наиболее эффективной мотивацией является особый микроклимат и атмосфера в коллективе. Это является принципиально важным для сотрудников IT-сферы. У некоторых работников нематериальная мотивация настолько выражена, что они могут уйти даже с понижением зарплаты, если условия работы для них становятся некомфортными.

Материал проекта BuildTeam.ru
Автор: Ирина Исаева
Публикации могут быть воспроизведены только со ссылкой на BuildTeam.ru (www.buildteam.ru).