Индивидуальную мотивацию невозможно применить ко всем сотрудникам, она может быть использована только в отношении ключевых специалистов, в удержании которых заинтересована организация, и их потеря может привести к серьёзным проблемам в работе IT-подразделения в части обеспечения непрерывности бизнеса компании. Таким образом, преимущественно мотивация является коллективной.
В общей структуре мотивация подразделяется на две составляющие: материальную и нематериальную. Но надо понимать, что нематериальная, с точки зрения сотрудника, мотивация, тем не менее является материальной для организации. То есть, чтобы нематериально простимулировать работника, компании в любом случае приходится тратить деньги. Поэтому грань между двумя этими понятиями очень тонкая.
Финансовый рычаг
Материальная мотивация не часто используется даже при наличии финансовых возможностей у организации. Почему? Потому что она действует не более двух-трёх месяцев. Это стандартный психологический эффект: когда сотруднику повышают зарплату или выплачивают бонусы за хорошую работу, то через пару месяцев он к этому привыкает и начинает думать, что его опять недооценивают.
Материальная мотивация не может быть бесконечной: если постоянно повышать уровень компенсации, то в определённый момент это приведёт к обратному результату. Сотрудник перестаёт быть " голодным", он " сыт" и придерживается позиции " зачем напрягаться, если и так уже всё есть". Поэтому финансовое поощрение лучше рассматривать как разовое мероприятие — только в этом случае оно приносит нужные плоды.
По отношению к IT-специалистам целесообразнее применять нематериальную систему мотивации.
Стимул № 1. Обучение
Сотрудникам, которым интересен профессиональный рост, можно предложить дополнительное обучение. Оно может быть по той же области знаний, в которой сотрудник специализируется, или охватывать смежные сферы, позволяющие ему повышать свою квалификацию, наращивать компетенции и расширять свои профессиональные возможности.
Как организовать: компании эффективнее использовать внешнее обучение, ведь для внутреннего необходима правильно организованная система обучения в виде корпоративного института, а это может позволить себе далеко не каждая организация.
Стимул № 2. Управление проектом
Для специалистов, которые хотят расти и развиваться в управленческом плане, необходимо использовать иную стратегию — делегирование части полномочий руководителя сотруднику.
Как организовать: поручите сотруднику какой-либо проект и возложите на него ответственность за его выполнение. Для ощущения сотрудником большей самостоятельности в принятии решений необходимо предоставить ему ресурсы (группу специалистов, которую он будет возглавлять). Другими словами — создайте внутри подразделения элементы матричной структуры. Сделать это можно официально, издав, например, соответствующее распоряжение по IT-подразделению. Сотруднику, успешно справившемуся с одним проектом, далее поручают второй, третий и т. д. Работает данная схема замечательно. Особенно для подразделений, где нет реальной перспективы для карьерного роста с повышением по должности, что часто встречается в IT-сфере.
При всех плюсах данного подхода есть и минус — сотрудник, получив опыт и знания, может перейти в другую компанию. И если в вопросах обучения от подобного развития событий организация может подстраховаться (с сотрудников заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, где указано, что работник обязуется отработать некоторый фиксированный срок после окончания обучения либо компенсировать организации вложенные средства), то при применении матричной структуры управления сделать ничего невозможно, и руководитель подразделения должен это понимать.
Стимул № 3. Горизонтальное перемещение с одного участка работы на другой
Это ещё одна разновидность нематериальной мотивации. Это можно трактовать и как внутреннее дополнительное обучение работников. Происходит стимулирование интереса сотрудников к умению выполнять разноплановые задачи — данный способ хорошо помогает удерживать нужных IT-специалистов.
Как организовать: необходимо помнить, что при горизонтальных перемещениях инициатива должна исходить от самого сотрудника, а не являться директивным решением руководства, особенно для " затыкания дыр" в текущей работе подразделения.
Стимул № 4. Комфортный микроклимат
Наиболее эффективным является создание для сотрудников IT-подразделения максимально комфортного микроклимата. Ведь человек на работе проводит намного больше времени, чем дома с семьёй. Порой то, что кажется мелочью для одного сотрудника, для другого носит принципиальный характер. И это может быть что угодно — от размещения сотрудника в open-space или в небольших кабинетах на 5-7человек до включённого радио в комнате. Сложно представить, что сотрудник IT-сферы будет хорошо работать, если, например, на улице +40, а в помещении нет кондиционера или сотрудник сидит спиной к двери и каждый раз оглядывается, когда кто-то входит или выходит из неё. А ведь из таких мелочей складывается очень многое в понятии комфортного микроклимата.
Как организовать: не должно быть сильных ограничений по внешнему виду IT-специалиста: они не работают с клиентами, поэтому и нет острой необходимости, чтобы они соблюдали жёсткий корпоративный стиль. IT-специалист должен быть опрятно одет — не требуйте от него обязательного ношения галстука или начищенных до зеркального блеска ботинок. Во многих компаниях в вопросах внешнего вида IT-сотрудников делаются исключения, однако и откровенных нарушений корпоративной культуры быть не должно.
Сотрудников IT-подразделений (особенно программистов), как творческих людей, не рекомендуется загонять в строгие рамки трудовой дисциплины — это вызывает достаточно жёсткое сопротивление, хотя оно и не носит открытой формы. Можно, конечно, заставить сотрудника приходить на работу к 9.00, но и уходить они начнут точно в 18.00, и причины ухода всегда будут объективными. И наоборот, программист, опоздавший на 15-30 минут, может работать до 23.00 — и для него это нормально. Он не считают, что перерабатывает, ведь ему интересна задача, которая перед ним стоит, и он работает над её решением до победного.
При всей видимой вольности лучше устанавливать некие регламентирующие правила, например, никогда не распространять данное послабление на " дежурного" сотрудника подразделения. Он должен прийти на работу вовремя, т. к. от этого зависит работа других отделов.
Перерыв на обед также не стоит делать жёстко фиксированным по времени (но не по длительности!). Известен случай, когда в качестве мотивации в одной из компаний было организовано полноценное питание сотрудников IT-подразделения (завтрак, обед, ужин). Поскольку отдел в большинстве своём состоял из иногородних молодых неженатых людей, такое решение их бытовых проблем позволило сократить практически до нуля текучку кадров, ибо подобного сервиса на новых местах работы не предлагалось, а этот момент был весьма существенным для данной категории сотрудников.
Для создания комфортного микроклимата в коллективе, руководитель должен поддерживатьатмосферу доверия, установить демократические отношения с подчинёнными. Но здесь необходимо быть предельно аккуратным и не скатиться в " панибратство". Если данная грань нарушена, то руководителю будет невероятно сложно наказать сотрудника в случае какого-либо нарушения со стороны последнего.
При грамотно созданном микроклимате смена работы для сотрудника является достаточно болезненным решением.
Подводя итоги, можно сказать, что наиболее эффективной мотивацией является особый микроклимат и атмосфера в коллективе. Это является принципиально важным для сотрудников IT-сферы. У некоторых работников нематериальная мотивация настолько выражена, что они могут уйти даже с понижением зарплаты, если условия работы для них становятся некомфортными.
Материал проекта BuildTeam.ru
Автор: Ирина Исаева
Публикации могут быть воспроизведены только со ссылкой на BuildTeam.ru (www.buildteam.ru).
